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薪资
薪资库
薪资制度.htm
薪资管理制度.htm
薪资与福利管理.htm
薪资制度.htm
薪资
薪资体系就是员工的基本工资、奖金/提成、福利（养老、医疗、公积金）以及各种津贴的薪资制度。
成功薪资福利制定步骤------如何做好薪资福利工作
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。
薪资福利要求
在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。
要做好薪资福利工作大致有三项要求：
围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致
薪资管理
薪资管理：系指企业制定的合理的工资发放制度及系统，包括不同员工的薪资标准、薪资的明确组成部分、发放薪资的政策、薪资发放办法和原则、对该员工工作评价制度和薪资评价制度等。
薪资管理针对不同的企业有不同的模式。
薪资管理是企业管理的重要组成部分。
薪资类型
薪资类型
薪资类型
薪资类型一般分为：
１、固定月薪：工作不能以时间或数量计算，计算单位为：月；不享有加班费；适用于办公室人员及部门高层，如办公室主任。
2、月薪：工作以时间计算，计算单位为：月；享有加班费。适用于车间各岗位，如收发员，班组长等。
3、日薪：工作以时间计算，计算单位为：日；享有加班费。适用于普通员工或临时雇工，如水泥工。
4、时薪：工作以时间计算，计算单位为：小时；享有加班费。适用于普通员工或临时雇工，如锈花工。
5、计件：工作以数量质量计算，计算单位为：PCS；不享有加班费，但加班工价应相对提高。适用于普通员工或临时雇工，如制衣厂烫工。
6、年薪：工作不能以时间或数量计算，计算单位为：年；不享有加班费；适用于企业小数高层管理者。如总经理。
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薪酬结构的定义
何谓薪酬结构，即薪酬的组成部分。
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薪酬结构的类别
Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《上市?策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较：
1、以职位为基础的薪酬结构类别
薪酬结构： 以所完成的工作和市场为基础
价值评价对象：报酬要素
价值的量化：报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制： 赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬提升：晋升
管理者的关注重点：员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本
员工的关注点：寻求晋升以挣到更多的薪酬
程序：职位分析、职位评价
优点：清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬
缺点：潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足
2、以技能为基础的薪酬结构
薪酬结构：以经过认证的技能以及市场为基础
价值评价对象：技能板块
价值的量化：技能水平
转化为薪酬的机制：技能认证以及市场定价
薪酬提升：技能的获得
管理者的关注重点：有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本
员工的关注点：寻求技能的提高
程序：技能分析、技能认证
优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简
缺点：潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高
3、以能力为基础的薪酬结构
薪酬结构：以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象：能力
价值的量化：能力水平
转化为薪酬的机制：能力认证以及市场定价
薪酬提升：能力开发
管理者的关注重点：确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本
员工的关注点：寻求能力的提高
程序：能力分析、能力认证
优点：持续学习、灵活性、水平流动
缺点：潜在的官僚主义、要求成本控制
薪资结构
薪资结构
结构工资制是指按工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。结构工资制也是我国企业在工资改革过程中创造出来的一种新的工资制度。
工资改革之初，为了打破旧的工资体制，企业在政府允许的自主权范围内，进行内部的工资制度改革，在保留旧的工资制度的基础上，引进了新的分配机制，建立了新的工资单元，逐步形成了兼顾各方面关系，体现各种劳动因素的结构工资制。结构工资制的适用范围较广，目前我国有很多企业实行了这种工资制度。
薪资均衡指标
薪资均衡指标
薪资均衡指标（Compa-Ratio）
什么是薪资均衡指标
薪资均衡指标（薪资均衡指标）是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：
薪资均衡指标＝ 薪资/薪距中点
如果计算个体员工的薪资均衡指标，它反映的是单个员工的工资相对部门或者企业工资范围中中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是个体实际工资率。
薪资均衡指标＝个人实际所得薪资/部门或企业薪距中点
如果计算部门员工的薪资均衡指标，它反映的是该部门成员工资与企业工资范围中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是该部门员工的人均工资。
薪资均衡指标＝部门平均薪资/企业薪距中点
如果计算的是某企业在整个行业中的薪资均衡指标，它反映的是该企业的工资水平在行业中的情况，在这种情况下，公式中的分子就是企业的人均工资，分母则是人才市场中行业酬薪的中点值。
薪资均衡指标＝企业平均薪资/行业薪距中点
薪资均衡指标的作用
薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的薪资均衡指标可以相互比较，在不同的部门和企业之间，薪资均衡指标也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。
薪资均衡指标有如下四种种用途：
1.员工工资等级分析：薪资均衡指标可以用来检查工资等级中在职员工的分布情况，并进而进行分析。当薪资均衡指标为1.0，表明总体上员工被支付了等于他们工资范围中点值的工资，经过培训和熟练的员工应该支付等于或高于中点值的薪资；当薪资均衡指标低于1.0，则说明员工工资偏低，出现这种情况，要分析其原因是什么，找到解决方法，如决定是否需要培训等。此外，也可以从其他角度分析工资的分布状况，分析角度有岗位类别，性别，工龄，职称和学历等等。人力资源管理者在薪资管理的过程中，可以根据不同的分析角度，发现员工的工资分布规律，并且分析其原因，从而为人力资源管理决策服务。例如：人力资源管理者可以考察不同性别员工的薪资均衡指标，判断是否存在工资的性别歧视；考察不同工龄和职称员工的薪资均衡指标，判断具有一定资历的员工是否出现了职业倦怠等。
2.部门分析：薪资均衡指标可以用来衡量部门之间的薪资水平。薪资均衡指标的部门分析主要用来考察不同部门之间的待遇是否公平，企业的薪资差距是否与企业的战略相匹配。例如：可以考察不同部门之间的薪资均衡指标, 对薪资差距进行分析，从而判断部门之间的薪资差距是否合理，薪资水平是否向企业重点战略岗位倾斜。对同类性质部门之间的薪资差距，可以考察它出现的原因是什么？是考核中的人为误差（有些部门之间考核一团和气，人人得高分），还是由于部门业绩所致。
3.绩效与薪资调整相结合：在过去，企业进行工资调整和奖金分配时，更多的考虑员工的绩效水平，因而员工的薪资水平取决于绩效的绝对水平。员工虽然拿到了高薪和奖金，但是并不知道自己在部门薪资水平中的相对位置。一般来说，薪资均衡指标与绩效之间存在着如下关系：
薪资均衡指标 = 110%～120%表现卓越
薪资均衡指标 = 90%～110% 表现优良
薪资均衡指标 = 80%～90%表现较差
在引进薪资均衡指标后，可以根据员工在部门或者企业中已有的相对位置，结合绩效水平进行薪资调整和奖金分配，有利于员工发现自己的薪资相对水平和上涨幅度，将薪酬决定推进到个人，能更好的激发工作积极性。
4.评估企业酬薪的外部竞争力：企业的薪资均衡指标可以用来评估企业酬薪体系的竞争力。上述薪资均衡指标计算结果如果等于1.0，则说明企业的薪资体系是匹配型的，即企业薪资上涨幅度和通货膨胀水平相当。如果超过1.0，则说明该企业在薪资竞争力上是领先型的，而小于1.0，则是落后型的。另外，也可以用薪资均衡指标来考察企业的酬薪体系是否达到了人力资源管理的既定目标，从而判断企业的薪资竞争力，也可以从企业的某个岗位进行薪资均衡指标，得到岗位的市场竞争指标。
薪酬管理
薪酬管理
目录[隐藏]
一、薪酬管理概述
1. 1、什么是薪酬
2. 3、薪酬支付依据
3. 4、薪酬作用
4. 5、什么是薪酬管理
5. 6、薪酬管理目标
6. 7、薪酬设计的三个核心问题
7. 8、综合激励模型
8. 9、薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位
二、几种基本工资制度
1. 1、岗位工资制和职务工资制
2. 2、技能工资制和能力工资制
3. 3、绩效工资制
4. 4、组合工资制度
三、薪酬管理的目标
四、薪酬管理体系设计
1. 1、薪酬体系设计理念
2. 2、薪酬体系设计原则
3. 3、薪酬构成
五、制定薪酬策略
1. 1、什么是薪酬策略
2. 5、薪酬结构策略
3. 6、薪酬水平策略
4. 7、薪酬构成策略
六、薪酬绩效管理特点
一、薪酬管理概述
1. 1、什么是薪酬
2. 3、薪酬支付依据
3. 4、薪酬作用
4. 5、什么是薪酬管理
5. 6、薪酬管理目标
6. 7、薪酬设计的三个核心问题
7. 8、综合激励模型
8. 9、薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位
二、几种基本工资制度
1. 1、岗位工资制和职务工资制
2. 2、技能工资制和能力工资制
3. 3、绩效工资制
4. 4、组合工资制度
三、薪酬管理的目标
四、薪酬管理体系设计
1. 1、薪酬体系设计理念
2. 2、薪酬体系设计原则
3. 3、薪酬构成
五、制定薪酬策略
1. 1、什么是薪酬策略
2. 5、薪酬结构策略
3. 6、薪酬水平策略
4. 7、薪酬构成策略
六、薪酬绩效管理特点
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一、薪酬管理概述
1、什么是薪酬
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬
，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
2.薪酬的分类
（1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
（2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
3、薪酬支付依据
研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬？应该依据什么给员工支付薪酬？关于这些问题的研究有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。
薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。
（1）依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。
（2）依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。
（3）依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。
（4）依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。
4、薪酬作用
薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面。
（1）薪酬具有维持和保障作用
劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的支出，为组织创造了价值，组织给员工支付报酬作为回报。那么员工为什么会为组织工作呢？因为获得这些回报对员工来说很重要：
首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活的需要，比如衣食住行等方面的支出；其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出是不可缺少的；第三，员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有大量的支出。从经典理论来讲，以上几个方面都是维持生产所必须的，除此之外，维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工带来较大的压力。
从以上分析可以看出，薪酬对于员工是很必要的，对员工而言意味着保障；薪酬对于组织而言也是必要，因为这是维持劳动力生产和再生产的需要。
（2）薪酬具有激励作用
从绩效管理模型可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。
在激励控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬在这个方面起着决定性的作用。
（3）薪酬具有优化劳动力资源配置功能
薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。
当某一地区劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他地区劳动力向紧缺的区域流动，这样会增加这一地区劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。
当某一行业劳动力供不应求时，会导致这一行业薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他行业劳动力向紧缺的行业流动，这样会增加这一行业劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。
当某一职业劳动力供不应求时，会导致这一职业薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业流动，这样会增加这一职业劳动力的供给，最终将薪酬维持在适当的水平上。
当然上述流动过程并不是自然而然实现的，会受到很多因素的制约。劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约；跨行业流动受到行业政策、行业经验的制约；跨职业人才流动受到知识技能、职业经验的制约。
5、什么是薪酬管理
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
6、薪酬管理目标
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
（1）效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
（2）公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
（3）合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
7、薪酬设计的三个核心问题
1、内部一致性和薪酬结构
内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平之间薪酬的比较，这种对比是以各自对组织目标所做贡献大小为依据的。例如应该如何看待司机和公司总经理对组织的贡献大小？因此内部一致性是影响不同岗位薪酬水平的重要因素，如何科学合理的设计不同岗位薪酬之间的差距是管理者面临的巨大挑战，内部一致性决定着员工的内部公平感觉，岗位评价就是解决内部一致性问题的方法。
薪酬结构是指在组织内部员工薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次。
薪酬结构由薪酬等级的多少和不同等级薪酬差别两个方面来决定。一般情况下，薪酬等级是两个维度的，薪酬等级包括职等数目和薪级数目，薪酬等级差别包括职等差和薪级差两个方面。职等的差别反应相邻职等薪酬的差别，这个差别一般比较大；薪级的差别反映同一职等相邻薪级薪酬的差别，这个差别往往比较小。
2、外部竞争性和薪酬水平
外部竞争性是指雇主如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面，公平和效率，因此外部竞争性是薪酬策略最核心的内容。
一方面，企业确定薪酬水平时，应使员工感觉到外部公平，否则就不能保留和吸引优秀员工；另一方面，应使薪酬水平的增加能给公司带来更大的价值，实现薪酬的效率目标。
薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常是通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题的，企业考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平决定公司的薪酬水平。
3、员工贡献度和薪酬构成
员工贡献度是指企业相对重视员工业绩的程度，对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工工作态度和工作行为。平均主义导向和个人业绩导向是两种主要的模式，在某些组织中员工的收入与其对组织的贡献是没有关系的，而在某些组织中，员工会感受到比较大的业绩压力，如果不能给组织带来价值将最终被组织淘汰。
薪酬构成是指薪酬由哪些元素构成，各元素间的比例关系等。实行不同的基本工资制度有不同的薪酬元素，无论实行何种工资制度，工资收入都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬，固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中很关键的问题。
8、综合激励模型
内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。
绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。
1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提
在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中花、镜中月”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。
在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。
在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。
2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提
如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。
能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要；目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来；另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。
3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提
如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。
期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。
如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。
4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提
激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中；内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果；过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。
9、薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位
薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位，同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容。
劳动是经济学中重要的投入要素之一，而薪酬是对劳动的定价，按传统劳动价值理论，薪酬要保证劳动力生存和再生产需要；从另外一个角度，个人绩效和组织绩效水平的提升，激励效应是最关键的因素，而薪酬是最具激励功能的因素。
根据绩效管理模型，影响绩效的主要因素是员工技能、外部环境、内部条件和激励效应这四个因素；薪酬的保障作用可以提高员工的技能，薪酬的激励作用可以充分实现激励效应，因此薪酬管理对于绩效提升具有非常重要的作用，薪酬管理在以绩效管理为核心的人力资源管理中占有重要地位。
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二、几种基本工资制度
[4]在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。以下是几种主要的工资制度形式：
依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；
依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；
依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；
依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；
依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。
选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。
1、岗位工资制和职务工资制
1、岗位工资制
岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。
岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。
岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。
2、职务工资制
职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。
职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。
职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。
2、技能工资制和能力工资制
与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。
1、技能工资制
技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。
技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。
2、能力工资制
能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。
在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。
根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
3、技能工资制和能力工资制的特点
技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。
3、绩效工资制
绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是：
（1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升；
（2）实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩效付酬，有助于打破大锅饭、平均主义思想，鼓励多劳多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标；
（3）人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，这会大大降低工资成本。
绩效工资制的缺点是：
（1）短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造成员工只关注当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。
（2）员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大，固定工资太少或者没有，由于保健因素的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工的忠诚度，影响组织的凝聚力。
4、组合工资制度
在企业薪酬管理实践中，除了以岗位工资、技能工资、绩效工资中的一个为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥各种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。
1、岗位技能工资制
岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。
我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，除设置技能和岗位两个主要单元外，一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。
2、岗位绩效工资制
岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前市场竞争中，为了激励员工，将员工业绩与收入联系起来是很多企业采取的办法。除了在企业中得到广泛应用之外，很多事业单位也采取岗位绩效工资制度。
事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴四部分构成。事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四个序列。
专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位（通俗的讲就是获得了职称并且被聘用）来执行相应的岗位工资标准；管理人员按本人现聘用的岗位（任命的职务）来执行相应的岗位工资标准；技术工人按本人现聘用的岗位（技术等级或职务）来执行相应的岗位工资标准；普通工人执行普通工岗位工资标准。
薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位等级确定，其实质是对岗位工资进行修正，对经验丰富者给与更多报酬，取消工龄工资反映在薪级工资中。
绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量，由各单位自主制定绩效工资分配方案，可以采取灵活多样的分配形式和办法。
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三、薪酬管理的目标
1.吸引和留住组织需要的优秀员工；
2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；
3.鼓励员工高效率地工作。
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四、薪酬管理体系设计
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是建立薪酬制度的基础工作。
1、薪酬体系设计理念
[5]3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如图所示。
3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核，控制人工成本等优点。
3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响。
3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。
3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。
2、薪酬体系设计原则
3PM薪酬体系设计应该坚持以下基本原则：
（一）战略导向原则
企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略等几个方面。
某国有经贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定的发展。公司招标业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行：业务收入 40%归部门支配，除去必要的招待费、办公费用外，大部分收入以工资奖金形式分配到每位部门员工，这样的方式对部门员工尤其是骨干员工激励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一定的负面影响：
首先，公司另外一个重要业务外贸进出口业务一直没有发展起来。公司招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不愿意从事外贸进出口业务，因而这方面的业务一直没有发展起来。
其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效控制手段，为了部门利益违规操作，打政策擦边球现象时有发生。
第三，目前薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收培养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。
正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略。在新形势下，必须改变已经实行多年的，曾给公司发展带来重大作用的体现承包思想的薪酬分配和激励方式。
（二）相对公平原则
公平包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
机会公平是最高层次的公平，机会公平的实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响，员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，在涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。
薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实有效执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。
分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来看，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。
结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平感觉带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是和过程公平原则违背的，但这有其存在的道理，因为只有在保证结果公平前提下过程公平才有意义，结果不公平追求过程公平没有意义。
需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。
（三）激励有效原则
在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。
激励有效主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视：
（1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。
（2）在激励方式上，首先应该加强激励的及时性，很多企业奖金全部采用年终发放形式，太长延迟发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这样大大降低了奖金的激励作用。
其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满。因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策。
（3）企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给与更多的激励，不能给公司创造更多价值的环节给与较少的激励。
注意这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多的价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多的价值，而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计的时候，要考虑部门工作性质，给与职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。
（3）激励效应发生作用首先要解决内部公平问题，真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多的报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的。因此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。
（4）企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。
（四）外部竞争原则
高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公司盈利情况综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑以下几个方面：
（1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计时必须考虑的因素。我国目前人力资源市场主要特征是，新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人，尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在着严重的结构失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。
对人力资源市场供应比较充足、对工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提供太高的薪酬。应该提供一个适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给与业绩优秀者留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也给与较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给与薪酬晋级激励，往往会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这样的现象在国有企业薪酬管理中经常存在。
对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员应根据人力资源市场价格，提供具有竞争力的薪酬。
对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。
（2）公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业薪酬设计时必要考虑的因素。
如果公司在行业内具有重要的地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况下不必采取市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等等。如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险。
公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在薪酬设计时薪酬水平就不应再进行大幅度提高，反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足，应该及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。
如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面。如果公司盈利情况比较差甚至是亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬应该受到一定影响。
（五）经济性原则
薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视。
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，高薪不仅不会带来预期的效果，可能还会带来严重的负面影响。首先这大大增加了企业人工成本；其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工积极性带来严重影响。
（2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀的人才，但发挥不了作用，创造不出预期的绩效，这样高薪就失去了意义。
（3）对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。
（4）对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
（5）对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力。同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各个环节所创造的价值，给与员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。
某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果都是设计人员创造出来的，该公司给与设计人员比职能人员、市场开发人员更高的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过了公司高管层薪酬水平，事实上这个公司目前人工成本占公司收入的50%以上，但有些设计人员还是不满意。
（六）合法原则
薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资制度、加班加点工资支付问题，员工养老保险等福利问题，企业必须要遵守。
2008年新劳动法的实施给企业带来人工成本增加的问题，有关新劳动法的利弊讨论很多，将来肯定会得到不断的完善和修改，但在新制度颁布之前，企业应该严格按照劳动法的要求，保证劳动者的合法权益。只有这样的企业才能得到长远发展。
3、薪酬构成
[6]3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激励薪酬是期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。3PM薪酬构成由图所示。
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五、制定薪酬策略
1、什么是薪酬策略
确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础，薪酬策略要在以下几个方面做出说明：
（1）公司倡导的分配理念，确定基本工资制度。
（2）对员工本性以及需求的认识、对员工总体价值贡献的认识、对公司核心价值创造环节以及管理人员、技术人员、销售人员等在公司的地位和作用的认识。
（3）与同行业比较，我们的薪酬应该在什么水平？
（4）收入分配政策，如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间的薪酬差距，如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩的关系等各个方面。
（5）如何看待员工薪酬调整问题。
（2）制定薪酬策略时需要考虑的因素
1、企业发展战略及发展阶段因素
在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中付酬理念及薪酬策略都将得到反映。
设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如创立初期企业薪酬政策重点关注的易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。
2、企业文化因素
企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；而业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大的比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。
3、外部环境因素
外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。
4、内部条件因素
企业制定薪酬策略的时候，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应当适当拉开内部员工收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。
5、薪酬结构策略
（一）岗位和个人薪酬空间
对于岗位和个人薪酬水平空间问题，不同的公司有不同的理解，一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言，认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资历的差别；一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、资历的差别因素，因此更注重内部公平性；而宽带薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注激励作用；
选择什么样的薪酬策略取决于公司企业文化、行业特性、岗位特征等多种因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜太大，大幅度薪酬的晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。
1、一岗一薪制
一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是对应确定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存在薪酬差别。一岗一薪制简单易行，好操作，无论是谁只要在某个岗位就获得该岗位的报酬。例如某公司审计主管、发行主管岗位工资都是4300，无论是新招聘者还是在该岗位任职七、八年的老员工。一岗一薪制不能反应员工能力、员工资历因素，绩效考核优秀者也不能及时给与加薪激励，因此在公平和效率两个方面都不能很好的达到薪酬目标；一岗一薪制另一个缺点是不能进行薪酬的调整，尤其是薪酬的个体调整问题。
一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高，技术较为单一，工作产出结果统一，岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。
2、一岗多薪制
一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围，通常是岗位工资分别对应几个等级，如表2-3所示，部门经理岗位职等是五等，但工资等级可由1级到5级对应工资标准为3720元到4440元。
需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级（职等）的晋升，而员工工资等级的晋升不以岗位晋升为前提。
一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂，这对企业管理水平提出了较高要求。一岗多薪制的特点是：
（1）一岗多薪制能使同一岗位不同任职者工资有所差别，可以实现同岗不同薪；对能力高、资历深的员工给与更高工资等级，给与能力稍差员工较低工资等级在某种程度上更能体现内部公平；员工工资等级有晋升空间，这在某种程度上会带来激励效应；
（2）一岗多薪制岗位工资等级可以根据能力确定，这样可以鼓励大家提高能力；可以根据资历确定，增加员工忠诚度，同时也更加公平；可以根据业绩确定，激励大家提高业绩，促进组织目标的实现。
在企业进行薪酬变革或初始设计薪酬体系的时候，如何给员工定级是比较复杂的事情，企业薪酬管理实践中有三种主要方法：第一种方法是根据员工能力分别定在不同的级别，实际上这也是比较困难的工作，在企业操作中往往以职称、工龄、任职时间等资历因素替代；第二种方法就是根据员工资历分别定级；第三种方法是套改，所谓套改就是考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素转换到新工资体系中来。
在日常的薪酬管理中，一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体薪酬调整可以根据员工的资历进行，如任职年限、工龄、职称等因素；也可以根据绩效考核结果进行，考核结果优秀者可以晋级，考核不合格者降低级。
一岗多薪制比一岗一薪制能体现任职者能力、资历、业绩等因素，对于大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位更适合。
3、宽带薪酬
一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各个序列员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级，因此对应某个任职者而言岗位工资就是几等几级，这是严格等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。
一种典型的宽带型薪酬结构可能只有4-8个职等。薪酬带宽等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统的等级制薪酬这个数值一般低于50%，但宽带薪酬可以达到200%甚至更多；等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争性和内部一致性来确定；重叠度是相邻职等薪酬范围重合比例。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
（1）宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性以及更有效地适应外部环境。
（2）引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高水平，如果企业中没有岗位的空缺，员工仍然无法晋升到更高岗位同时获得更高的薪酬。而宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法，给与员工较大的薪酬空间，有利于员工技能的不断成长。
（3）适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级的观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应了现代企业扁平化发展趋势的需要。
（4）宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部不公，同时增加企业人工成本。
（二）薪酬内部差距问题
薪酬内部差距问题本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决，薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。
一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数越大，企业规模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数应少一些；平均主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大；公司效益好，薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距应该小些。
企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小，比如商业企业、餐饮企业等。这是因为，一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大，因为这些岗位具有普通性、替代性的特点，比如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平；由此可见建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大就不足为怪了。
6、薪酬水平策略
薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常是通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题的，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平决定公司的薪酬水平；企业可采取的薪酬策略主要有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。
市场领先策略是指薪酬水平与同行业的竞争对手相比是处于领先地位的，往往适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强；企业在同行业的市场中处于领导地位等。
市场跟随策略指薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于前列，但不是最有竞争力的，往往适用于以下情况：一是企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业也差不多；另一种情况是企业在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和能力成长空间，因此实行市场跟随策略就能吸引和保留优秀的人才。
成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
混合薪酬策略是指针对不同的部门、不同的岗位序列、不同的岗位层级，采用不同的薪酬策略。通常情况下对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用其他薪酬策略。
7、薪酬构成策略
固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴可以划分为两类，固定部分薪酬（固定工资和津贴补贴）和浮动部分薪酬（绩效工资和奖金），在一个企业中，固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中很关键的问题，企业经常采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折衷薪酬模式。
1、弹性薪酬模式
弹性薪酬模式，薪酬主要根据员工绩效决定，薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例较小，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式员工缺乏职业安全感，员工流动性比较大；员工的主动性、积极性比较高，但员工忠诚度一般较低；采取弹性薪酬模式，员工往往具有较大的压力。
2、稳定薪酬模式
稳定薪酬模式，薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例很大，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例很小。稳定薪酬模式员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本一般较高，适合于稳定经营的企业；员工的忠诚度一般较高，但员工的主动性、积极性一般不是很高；员工一般不会感觉到工作压力。
3、折衷薪酬模式
弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是比较极端的情况，一般情况下企业会采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式，薪酬主要取决于任职者岗位以及绩效状况，与团队与个人的绩效有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工具有一定的压力，员工的工作主动性积极性能得到促进，员工的忠诚度也比较高。
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六、薪酬绩效管理特点
1、项目管理薪酬绩效特点
2、生产管理薪酬绩效特点
3、服务经营薪酬绩效特点
4、国有企业薪酬管理特点
5、民营企业薪酬管理特点
6、上市公司薪酬管理特点
需要了解更多内容请参见
“水木知行绩效管理实务丛书”《薪酬管理方案设计与实施》，化学工业出版社，赵国军著
现代薪资管理原则
除了传统上的一些原则，人们还补充和更新了许多原则。
1．团队原则
总体说来，传统的薪资管理原则更多地关注员工个人对于薪资的要求，以及可见薪资的激励作用。然而，随着时代的发展，事业的成功更多的是依赖团队的协作，而不仅仅是个人十分有限的作用。所以常常需要根据工作的性质，建立基于团队的薪资激励制度，以期更好地实现员工和企业双赢的目标。在协作型的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用。
团队激励，奖励的是团队成员之间通过彼此的合作，从而有效实现团队目标的行为。因此，它的实施有助于团队成员深切感受到只有团队协作，自己才能获益。尽管从激励效果来看，由于薪资不再与个人绩效直接挂钩，团队激励的效果可能要比个体激励的效果弱，但为了促进团队成员之间的相互合作，同时防止上下级之间由于薪资差距过大导致低层人员心态不平衡的现象，有必要建立团队奖励计划。乔·阿斯顿（Jon P．Alston,1982）指出，在日本,“首要的原则是从不奖励某个人”，相反，总是以集体为单位接受奖励。这样做的目的是减少员工之间的猜忌，使团队成员能相互感激并鼓励合作精神。许多研究（Manuel Lon－don ＆ Greg Oldharn，1977；Thomas Rollins，1989）表明，在提高绩效方面，团队激励计划和个体激励计划具有相同的功效。在许多成功企业中，用在奖励团队方面的资金往往占员工收人的很大比重。
2．公平原则
薪资设计和管理的公平性原则无论是基于团队的奖励机制，或是基于个体的奖励机制，都是必不可少的重要原则。我们将之放在现代薪资管理的原则中，是因为与传统的薪资管理原则相比，团队奖励机制下公平原则的内涵被扩大至包含团队公平在内四个方面的内容：
（1）企业内部公平。即同一企业内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配，也就是同一组织内部员工所得的薪资相互比较时具有的公平性。
（2）企业外部公平。即企业在某职位的薪资与同行业、同一地区 或同等规模其他企业中类似职位的薪资相比，应与企业在该行业中的 相对位置相一致。外部公平要求组织根据行业的特点和自身的发展阶段，制定合适的薪资策略，薪资水平与外部市场相比具有一定的竞争力和吸引力。
（3）员工公平。即对同一组织中从事相同工作的员工的薪资进行比较时具有的公平性。也就是说，每个员工得到的薪资要与他对组织的贡献相匹配。员工公平与内部公平的不同在于，前者强调的是员工的个人特征对薪资水平的影响，而后者强调的是工作本身对薪资水平的影响。
（4）团队公平。绩效高的团队与绩效低的团队相比，应获得较高的薪资。唯有如此，方可在不同的团队间拉开薪资上的差距，并加强团队成员间的凝聚力，使其共同为团队的目标而贡献自己的才智。
3．双赢原则
个人与组织都有其特定的目标指向。个人加人某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的实现与个人目标的实现可能方向一致，也可能相互排斥。就薪资而言，个人和个业组织都有各自的薪资目标。在某种程度上，二者是相互排斥的。作为员工，为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现；而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本，则希望以“较小的投人”换取较大的回报。如果两个薪资目标之间没有合适的接口，企业付出的薪资没能激励员工，更不能换回高的回报；而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理，就将造成企业对员工不满、员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制定薪资制度时，必须与员工进行有效沟通，寻找两个目标的平衡点，从而使个体与组织在薪资制度和政策上达成一致。
而这一过程中，最有效的办法就是让员工参与到薪资制度的设定和管理中。让员工参与到企业薪资制度的设汁和管理中会带来许多意想不到的好处。与没有员工参与的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的薪资制度非常令人满意，且具有长期激励的效果。
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